Feedback aus internen Mitarbeiterbefragungen: Fluktuationsrisiko und übermäßige Arbeitsbelastung

Die Welt verändert sich, der Arbeitsmarkt verändert sich und damit auch die Bedürfnisse der Arbeitnehmer. Der CEO von SmartScale ist der Ansicht, dass wir in internen Umfragen präzisere, gezieltere und maßgeschneiderte Fragen als bisher stellen müssen, um wirksam auf diese Herausforderungen zu reagieren.

Laut Iris Nánássy-Kassim, COVID, haben die Wirtschaftskrise und der Arbeitskräftemangel Prozesse intensiviert, die heute andere Antworten erfordern als früher, wenn es um individuelle Mitarbeiterbefragungen oder Untersuchungen zum Mitarbeiterengagement geht. "Es ist wichtig, die aktuelle Situation der Organisation, die externen und internen Herausforderungen, denen sie sich gegenübersieht, sowie ihre kurz- und langfristigen Ziele zu berücksichtigen, um die genauen Daten zu erhalten, die die strategische Entscheidungsfindung und Aktionsplanung als Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung am effektivsten unterstützen."

Der Experte auf diesem Gebiet sagt, dass die Fragen nicht mehr allgemein gehalten sein dürfen, sondern die Besonderheiten des Unternehmens, der Kultur und sogar der Sprache widerspiegeln müssen. Es ist wichtig, klare, prägnante Fragen zu stellen, die den Kern der Sache treffen, und die Umfrage auf eine überschaubare Länge zu beschränken. 

"Relevante Fragen wirken sich positiv auf die Mitarbeiter aus, gezielte Themen helfen, die Umfrageergebnisse effektiv zu nutzen."

- erklärt sie.

"Es ist aber auch wichtig zu bedenken, dass eine interne Umfrage die Mitarbeiter auch persönlich anspricht, ihre Emotionen beeinflusst und sich auf ihr Wohlbefinden auswirkt", so der Gründer und CEO des Unternehmens gegenüber dem Connect Magazine.

Iris Nánássy-Kassim sagt

Es ist keine gute Idee, Mitarbeitern Fragen zu stellen, die für sie nicht relevant sind oder auf die sie keine angemessenen Antworten geben können. 

Ein solches sensibles Thema könnte die Vergütung sein. Die Untersuchungen von SmartScale haben gezeigt, dass die Zufriedenheit mit der Vergütung und anderen Leistungspaketen nur dann in einen Fragebogen aufgenommen werden sollte, wenn das Management bereit ist, Änderungen vorzunehmen, den Willen hat, die Vergütung zu verbessern, oder Antworten und Lösungen vorbereitet hat. Wichtig ist aber natürlich auch, dass die Führungskraft oder der Arbeitgeber möglichst genau definieren kann, was sie erreichen möchte und welche Entwicklungsziele sie mit den Ergebnissen der Befragung unterstützen möchte.

Auf Fragen sollten immer Antworten und Taten folgen!

"Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Mitarbeiter auch lieber an internen Umfragen teilnehmen, die sie persönlich ansprechen und bei denen sie das Gefühl haben, dass sie ihre Meinung zu wirklich relevanten und wichtigen Themen äußern können. Dies zeigt sich auch daran, dass sich ein erheblicher Teil der Mitarbeiter die Mühe macht, ihre Meinung in eigenen Worten zu äußern und der Unternehmensleitung ein konstruktives Feedback zu geben."

Wichtig ist aber auch, dass die Umfragen ein Nachleben haben, dass die Ergebnisse der Umfragen nicht in der Schublade landen oder bei der Geschäftsleitung hängen bleiben. Es ist notwendig, den Mitarbeitern ein Feedback zu den Umfrageergebnissen zu geben, um zu zeigen, dass  

Die Führungskräfte haben nicht nur nach den Ansichten der Mitarbeiter gefragt, sondern ihnen auch zugehört und sie wirklich verstanden.

Es lohnt sich, zu kommunizieren, welche Veränderungen und Verbesserungen nach der Umfrage zu erwarten sind. Ein noch größeres Engagement kann durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entwicklung von Aktionsplänen erreicht werden.

Forschungsergebnisse: Fluktuationsrisiko und übermäßige Arbeitsbelastung  

Iris Nánássy-Kassim verweist auf die typischen Forschungsergebnisse und sagt, dass die radikalen Veränderungen und Ereignisse der letzten Jahre "das Wasser aufgewühlt" haben: "Interne Umfragen zeigen die Auswirkungen der externen Wirtschafts- und Arbeitsmarktsituation auf die Wahrnehmung und Loyalität der Mitarbeiter. Wir haben in den letzten Jahren einen deutlichen Anstieg des Anteils der Arbeitnehmer festgestellt, die häufig einen Arbeitsplatzwechsel in Erwägung ziehen und nicht vorhaben, längerfristig bei demselben Arbeitgeber zu bleiben".  

Gleichzeitig zeigen die Erhebungen auch, dass ein wachsender Anteil der Arbeitnehmer angibt, sich häufig oder fast ständig überlastet zu fühlen, sei es aufgrund der hohen Zahl langfristig offener Stellen oder des ständigen Zustroms neuer Mitarbeiter. Sinkende Mitarbeiterbindung und steigende Arbeitsbelastung bergen ein hohes Fluktuationsrisiko in einem ohnehin schwierigen und krisengeschüttelten wirtschaftlichen Umfeld.

Unternehmensinterne Forschung: Nutzen und Verantwortung des Managements

Interne Umfragen zeigen jedoch auch, dass die Situation jedes Unternehmens einzigartig ist und dass unterschiedliche Herausforderungen unterschiedliche Antworten erfordern. Im Rahmen von COVID mussten beispielsweise Unternehmen mit hauptsächlich körperlich arbeitenden Mitarbeitern mehr Wert auf das körperliche und materielle Wohlbefinden der Mitarbeiter legen, während bei geistig arbeitenden Mitarbeitern mehr Wert auf die effektive Gestaltung des Home Office und die Bewertung und Unterstützung des geistigen Wohlbefindens der Mitarbeiter gelegt wurde. 

Die Umfragen zeigen aber auch, dass das Bild innerhalb einer Organisation oft sehr vielfältig ist und die Belegschaft nicht homogen ist. Bei der Analyse der Ergebnisse interner Erhebungen ist es wichtig zu diagnostizieren, welche Faktoren gut definiert sind 

Segmente der Belegschaft, die die größten Risiken bergen und einen maßgeschneiderten Ansatz und eine diversifizierte strategische Aktionsplanung erfordern.

- fügt Iris Nánássy-Kassim hinzu.

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